近期，汽车产业供应链存在的挑战引发业界内外的广泛关注。在过去几年里，尤其是新冠疫情爆发以来，国内领先的汽车企业已经做了大胆的创新和尝试。如受疫情散点多发、芯片长期短缺、国际冲突持续等不利条件影响，一汽-大众还是实现了不断超越。那么，他们到底是怎么做到的呢？日前，通过与一汽-大众汽车有限公司采购总监张明的交流，满足了媒体和车界同行的好奇。
俗话说，大军未动，粮草先行。据张明总监介绍，在产量规划上，今年，一汽-大众仍要挑战较高的产量目标。为此，一汽-大众采购部积极通过数智化渠道与供应商伙伴建立更紧密的生产信息互联，与供应商共同制定更灵活的产能调整方案，提前布局，给予有效应对。在车型项目上，一汽-大众年内要有8款新车型上市，其中新能源车型1款。另外，还有11款车型正在进行或将要进入生产准备阶段，这就需要供应链上的所有各部门，与供应商继续保持紧密沟通，共同克服项目启动过程中的困难，确保产品顺利投产及快速爬坡。
今年3月起，持续近2个月的长春疫情打乱了一汽-大众的生产秩序，同样也暂停了供应商的生产供应。为实现快速复产，一汽-大众采购部门一方面要推动供应链复工复产，保障零件供应，另一方面还要快速完成驻厂所需帐篷、核算试剂盒、口罩等防疫用品，保证企业的复工复产。“这对一汽-大众采购体系及采购团队是一场史无前例的‘大考’”，张明说。
3月11日起，随着防疫政策加严，不仅长春工厂暂停了生产，并且长春地区的供应商也面临停产，吉林省内零件无法运输。但一汽-大众在青岛、天津、佛山和成都的外埠基地依然要生产。为了保障零部件持续稳定供应，一汽-大众采购部第一时间启动了应急预案：首先识别风险，经过逐一排查，系统梳理，识别吉林省内共计281家供应商5000余种零件需要保持生产及发运。同时，针对重点的101家供应商，一汽-大众采购部逐家与供应商沟通联系，紧急果断要求保障满足单班次人员驻厂生产。经过多轮沟通，累计9080名供应商伙伴的员工进行封闭生产，为一汽-大众外埠基地不断提供零部件供应。到4月28日，长春恢复点对点复工，一汽-大众的供应商已经连续驻厂生产45天。同时，一汽-大众也组建供应链运输联盟，共享运力，累计组织跨省运输2418趟。
之所以能够比较从容地应对近乎极端的突发事件，是在经历了2020年湖北武汉、2021年吉林公主岭等重大疫情影响后，一汽-大众采购部门充分总结工作经验，制定了：持续监控“识风险”、快速响应“抢存量”、替代方案“谋增量”的三步应急举措，以应对突发疫情风险。“正是由于当初我们的果断执行，供应商伙伴的默默坚守，成功保障了一汽-大众3月份11.6万辆汽车的零件供应”，张明感慨道。
在买车用车时，消费者对一汽-大众的认知或许只是具体的一辆高品质汽车。但在一部部整车的背后，一汽-大众不仅仅有汽车生产的“五地六厂”，更拥有超800家的生产材料一级供应商、超20000家二级供应商以及超2000家一般材料供应商，是一个极其复杂的系统运作。张明介绍到，面对外部影响与内部问题，从2021年起，以公司建立的“点（变革项目）、线（企业架构）、面（数据治理）”数智化转型体系为基础，采购部门开展了两项数字化转型重点工作。
首先是10.0采购管理从需求到付款流程变革项目，以端到端流程域为主体，对组织、流程、it以及相关业务人员协同开展企业架构梳理与业务重构，识别核心价值场景，理清并规划供应链业务、it与数据关系，形成系统的变革规划，促进供应链的全面转型。
其次是采购数智化转型项目，覆盖生产材料和一般材料两大采购领域。第一是生产材料采购数智化，旨在打造以零件bom全生命周期管理为核心，以零件、供应商和模具为三条主线的智采家系统。目前已经在三个维度取得突破，即：零件维度实现从发包到批量供应商端到端的系统全过程在线管理；模具维度从预算到报废的全生命周期管理；供应商维度，作为一汽-大众与供应商之间的数据中枢，供应商从自注册、准入、评审、风险、绩效管理的线上管控，同时开展了协同式供应链网络互联。通过互联集成相关方的供应链端到端数据，沉淀数据资产，为构建协同式产业生态奠定基础。一汽-大众计划今年底完成10家试点供应商互联，2023年拓展至100家核心供应商，未来覆盖近千家供应商。第二是一般材料采购数智化。一般材料采购数字化平台，整体贯穿一般材料从需求接收到合同发包的全过程，实现了对一般材料的产品深度管理和供应商全生命周期管理。该项目已完成三期的搭建和上线，在今年，实现了电子审批、电子合同签章功能上线，为采购工作的效率提升提供了数字化支持；实现了采购过程跟踪与监控模块，对需求的跟踪和全过程管控提供了工具，为未来需求端到端及需求计划到需求接受管理打下了基础；bi大数据分析平台的改造，为业务流程的深入优化提供了更为复杂的数据分析依据，助力实现智慧型采购。
2022年，一汽-大众坚持围绕以用户为中心的产品转型、精益产品转型和加强产品效能的发挥，同时进一步提升大众体系内不可替代的关键能力。面向未来，张明表示，在供应链管理上，我们要打造一汽-大众的核心供应商队伍，将供应链升级为可持续发展的供应生态圈。到2025年，要打造300到400家的核心供应商队伍，持续围绕“高质、优价和可靠及时供给”为原则开展采购工作，加速推进整个供应生态圈的自主可控。充分发挥战略管理对供应商运营管理和风险管理的指引作用，提升安全性、稳定性、可靠性；与供应商共同分享精益生产工具、提高效能；加大协同采购模式的推广，与供应商伙伴实现优质资源共享、优化成本。
他说，在资源管控上，进一步加大穿透式管理力度，一方面共享下级散件、模具等供应信息，实现资源共享，互帮互助；另一方面也需要供应商全面识别供应链条的短板，在各个节点有序建储、做好预防。特别是针对原材料的瓶颈，推进集中采购，提前资源锁定、保障供应，同时探索原材料采用标准整合及方案替代。
最后，张明说到，在加速数智化建设方面，将全面推进数智互联平台，通过订单管理、生产管理、储运管理、物料管理四大版块13个细分模块，将主机厂和供应商的数据互联，实现供货风险管控、订单管控和物流管控。